[황인원의 리더십코칭 19]

사사건건 태클 거는 직원, 단 한 번의 관점 전환으로 우군 만드는 법

“회의 때마다 초를 치는 핵심 팀장, 대체 어떻게 다뤄야 합니까?”

IT 제조 중소기업을 운영하는 50대 P 대표는 최근 월요 간부회의 시간만 되면 심장이 쿵쾅거리고 혈압이 올랐다. 영업 총괄을 맡고 있는 K 팀장 때문이었다. 회사가 신규 시장 진출이나 신제품 라인업 확장을 제안할 때마다 K 팀장은 기다렸다는 듯 초를 쳤다.

“대표님, 현장을 너무 모르시는 말씀입니다.”

“요즘 시장 상황에 그 예산으로 들어가면 100% 손해 봅니다.”

“지금 저희 팀원들 과부하 상태인데, 그 일까지 맡으면 집단 퇴사합니다.”

틀린 말은 아니었다. 하지만, K 팀장이 매번 회사에서 추진하는 일에 브레이크를 걸고, 분위기를 냉각시키자 상황이 달라졌다. 다른 팀장들조차 K 팀장의 눈치를 보기 시작했고, 조직 전체에 ‘해봤자 안 된다’는 무력감이 감돌게 된 것이다. P 대표의 인내심은 한계에 다다랐다.

P 대표는 외부 HR 컨설팅을 의뢰했다. 컨설팅업체에서는 1:1 면담으로 K 팀장의 이야기를 경청하라고 했다. 그 방법은 통하지 않았다. 경청은 물론 ‘회사 비전에 동참해 달라’며 설득도 해봤다. 돌아오는 것은 더 차가운 반발이었다.

결국 P 대표는 코칭의 문을 두드리며 답답함을 토로했다.

“코치님, 경청이고 설득이고 다 안 먹힙니다. 제가 들어주면 들어줄수록 자기 말이 다 맞다고 기고만장해집니다. 이제는 오너로서 결단을 내려야 하지 않을까 싶습니다. 마지막으로 코칭으로는 어떤 방법을 알려줄지 궁금해서 와봤습니다. 도대체 저 직원을 어떻게 다뤄야 조직이 움직일까요?”

현장에서 만나는 많은 경영자가 이와 유사한 고충을 호소한다. 대부분의 리더십 이론은 ‘직원의 입장을 이해해 주라’는 따뜻한 조언을 건넨다. 과연 해결될까. 현실의 CEO에게 필요한 것은 한가한 배려가 아니다. 당장 조직의 주도권을 되찾고 성과를 만들어낼 강력한 ‘전략적 독심술’이다.

시코칭을 활용해 보기로 했다. 시인(詩人)이 사물을 바라보고 통찰을 얻는 메커니즘인 ‘일체화(一體化)’가 결정적인 해결책이 된다고 생각했기 때문이다.

일체화는 단순히 상대의 기분을 맞춰주거나 오냐오냐해주는 마음씀이나 관심이 아니다. CEO가 상황의 주도권을 잡기 위해 의도적으로 그 직원의 머릿속과 가슴속으로 뚜벅뚜벅 걸어 들어가 그 사람 자체가 되어보는 능동적인 적진 침투 전략이다.

코칭을 하면서 P 대표에게 K 팀장의 마음 안으로 들어가는 일체화 작업을 요청했다. K 팀장의 위치, 그가 짊어진 실적 압박, 영업 현장에서 느끼는 외로움, 그리고 CEO인 P 대표를 바라보는 그의 진짜 눈빛을 그의 몸으로 느껴보게 한 것이다. 인간은 늘 자기중심적 삶을 산다. 그래서 ‘다른 사람이 돼라’는 요구가 쉽게 이뤄지지 않는다. 연습이 필요하다. 그럼에도 P 대표는 잘했다. “그동안 보지 못했는데 지금은 보이는 게 있나요”라고 물었다. “아”하는 탄식을 나왔다. K 팀장의 안으로 들어간 P 대표는 비로소 그동안 보지 못했던 진실을 목격한 것이다.

K 팀장의 거친 반발은 CEO를 무너뜨리기 위한 공격이 아니었다. ‘새 프로젝트가 실패하면 영업 책임자인 내가 모든 뒤집어 쓰고 쫓겨날지도 모른다’는 지독한 두려움, ‘내 밑천이 드러날까 봐’ 선제공격을 퍼부어 스스로 지키기 위한 방어적 몸부림이었던 것이다.

이때 시 한 편을 읽게 했다.

벽

나를

보고 듣고 지켜봐 준 건

너였구나

혼자 울어대는 까만 슬픔,

차마 꺼낼 수조차 없는 시퍼런 상처,

기쁨으로 쏟아진 웃음과 설렘,

너는 다 알고 있지

살다가 마음 막히고 눈물 날 때 있어

슬그머니 이마 기대면

감췄던 속말까지 마음에 쓸어 담고

말없이 숨을 내어주는

따뜻한 품, 너.

이 시를 읽게 하고 평상시 우리가 벽을 볼 때와 다른 점이 무엇인지 물었다. “이 시는 우리가 일상에서 늘 보는 벽이 나를 보고 있다고는 생각하지 못했는데, 관점이 다른 것 같다”고 말했다. “어떻게 관점이 달라졌나”하고 또 물었다. “벽의 개념을 다르게 정의했다”고 했다. 그렇다. 우리는 흔히 나아가려는 길을 막아서는 장애물을 ‘벽’이라고 부른다. 하지만 시인은 장애물인 줄 알았던 벽을 ‘내 감췄던 속말과 상처를 말없이 받아 안아주는 따뜻한 안식처’로 관점을 뒤집어 버린 것이다.

“시처럼 관점을 바꿔 K 팀장을 보면 어떻게 다를 것 같은가”하고 연이어 물었다. 한참을 생각한 P 대표는 작은 목소리로 “내 폭주를 막아주는 방파제?”라고 했다. 목소리가 작아진 이유를 물었을 때는 “자신의 행동을 돌아보니 작아졌다”고 했다. 결국 그는 태클을 거는 직원과 일체화하고 관점을 전환해 자신의 폭주를 막아주는 방파제로 재정의한 것이다.

실제 ‘태클 거는 직원을 조직의 방파제로 바꾸는 관점 전환’으로 성공한 사례가 있다. 글로벌 혁신 기업 3M의 전설적인 CEO 윌리엄 맥나이트(William McKnight)의 사례가 그것이다.

1920년대 3M의 사포 연구원이었던 리차드 드루는 상부의 지시를 어기고 본업 대신 자동차 도색용 마스킹 테이프에만 몰두하며 경영진의 방침에 반발했다. 조직의 질서를 흔드는 전형적인 트러블 메이커였던 것이다.

맥나이트는 사장은 지시를 거스르는 직원인 드루를 무조건 통제해야 할 대상으로 보지 않았다. 처음에는 그렇게 판단했지만, 드루가 왜 지시를 거스르는지를 들여다보면서 자신의 판단을 수정했다. 즉 드루의 마음속으로 들어가 그 고집 뒤에 고객의 문제를 해결하려는 집요함이 있다는 것을 발견한 것이다. 그러자 ‘조직의 일탈’은 ‘혁신의 신호’로 관점이 바뀌었다.

이는 ‘문제 직원을 좋게 봐주었다’는 게 아니라, ‘문제 행동’으로 보이던 현상을 그 행동이 발생한 맥락 속에서 다시 해석했다는 것이다.

태클 거는 직원의 마음속으로 들어가 그의 두려움과 열정을 포착하고, 이를 혁신의 동력으로 바꿔낸 일체화 경영의 대표적 실증이라고 할 수 있다.

P 대표는 다음 간부회의에서 기존과는 완전히 다른 코칭적 대화법을 적용했다.

K 팀장이 여전히 신사업 계획에 ‘현실성 없는 소리’라며 태클을 걸 때, P 대표는 예전처럼 인상을 찌푸리고 화를 내거나 설득하려 하지 않았다. 대신 K 팀장을 가만히 바라보며 단단하고 여유 있는 목소리로 이렇게 응수했다.

“K 팀장, 내가 그동안 좀 생각해 봤는데, 우리 회사에서 신사업의 위험 구멍을 가장 정확하고 빠뜨림 없이 보고 있는 사람은 역시 K 팀장이더군. 지적한 위험 요소들이 정말 날카로워. 그래서 말인데, 우리 사업이 그 구멍에 빠져 매몰되지 않도록 막아낼 ‘가장 현실적인 대안’은 뭐라고 보나? 그 대안을 세워준다면 내가 전폭적으로 지원하겠네.”

회의실에는 정적이 흘렀다. CEO를 공격할 준비만 하고 있던 K 팀장은 순간 멍해졌다. 자신이 세운 공격적인 방어벽이 순식간에 ‘조직을 지키는 가장 중요한 역할’로 재정의됐기 때문이다.

자신의 전문성을 인정받은 K 팀장의 눈빛이 달라졌다. 그는 그 자리에서 비판을 멈추고, 현장의 경험을 바탕으로 신사업의 리스크를 줄일 수 있는 실질적인 대안을 내놓기 시작했다. 회의를 망치던 트러블 메이커가 순식간에 프로젝트의 가장 강력한 ‘안전판’으로 바뀐 순간이었다.

일체화는 직원을 품어주기 위해 하는 게 아니다. 상대의 속마음을 정확히 간파해 갈등의 에너지를 성과의 에너지로 전환하기 위해 하는 것이다.